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王利平:绝不造车
发布时间:2005-05-13 浏览次数:2299

宁波人王利平有充分的理由感到乐观。这位年轻的永利国际董事长刚刚带队参加了美国奥兰多举行的PMA电子数码产品展览会。在宽敞的办公室里,王利平选择了一个最舒适的坐姿,掰着手指点算着这次美国之行的成果。“这是一次非常专业、以摄影器材为主的展览,我们参展产品包括数码相机,高档相册,数码相机,包括世界许多500强厂家都带来了,无论从产品设计,款式,科技含量来看都是一流的。”

  两周时间不到,王利平已经收到了世界各地的几百万美元的订货款,这多少让他感到意外。“实际成果真的超过了我们的预期设想,奥兰多靠近中南美洲,除了北美市场客户外,很多南美的客户也对我们的产品给予积极的评价。”王利平认为,这和参展的准备充分有直接关系。“我们事前就考虑如何把北美市场和南美市场有效地结合起来,因此在整体产品的组织,开发客户的细分上面做足了功夫。”

  三阶段轨迹

  王利平的创业史是从1992年的出任乡镇企业厂长开始的。这是一家负债80多万元,30多个职工5个月没领到薪水的工厂,所有的设备都生着锈斑……

  “一位年轻的宁波乡镇企业的厂长翻墙进入广交会,忍辱负重从强手如云的外贸印刷企业中分得一杯‘残羹冷炙’。20年后,这位年轻的厂长已经成长为中国文具业龙头企业的掌门人。在他漂亮的产品展示厅里,每天来往着众多具有国际影响力的客商。”浙江一家电视媒体这样评价王利平的事业发展轨迹。

  “1994年接到第一张外贸出口定单,企业步入快速发展轨道。1995年注册永利商标,引进全套国际先进的全电脑印刷机。1997年在香港建立分公司,积极开拓海外市场,构建与欧洲市场的沟通桥梁。2000年为适应企业战略发展和产业结构调整,公司在稳步发展传统产业的同时,引进,合作具有国际领先水平的纳米金属设备技术和人才,涉足高新技术产业。2002年我们实现由传统产业向高新技术产业的转换,寻求新的发展空间,向多元化发展格局迈进。2003年投资10亿元建设占地700余亩的永利科技园,实现产业战略转移……”

  对于13年来永利事业发展的轨迹,王利平划分为三个阶段:“从1993年到1997年是资本积累的原始过程,1998年到2002年企业进入多元化方向发展,从2003年开始是产品研发,自主生产,通过几次产业升级,我们已经发展成为拥有15亿总资产、14家子公司的现代企业集团。”

  品牌需要积累

  几年前,王利平赶赴德国法兰克福参加一个文具产品展览会。他惊讶地发现,“永利”辛辛苦苦加工的相册仅仅因为贴上了别的品牌,其售价就比原来的价格高了300%!

  “一个企业做产品,转化为商品,如果没有品牌,或者品牌不响的话,必将直接影响利润。公司生存的空间也就会更小。”当时的王利平就下决心,在永利发展到一定的阶段,必须寻找自己品牌的突破口,而经过这几年的模仿、揣摩、消化、思考,他也逐渐形成了自己的思路,“我们要摆脱一招一式成功的喜悦,加快品牌系统化总结与运用,形成符合永利特色的品牌建设之路”事实上他正在进行着积极的尝试。

  “因为这次是以摄影器材为主的展览,永利参展包括数码相机、高档相册、数码相机等产品,我们专门开发了新的款式,适应北美、欧美市场的款式。在产品设计上永利已经能满足全球60多个国家和地区不同文化,不同民族,不同阶层的人的需要,设计不同材料产品,不同规格,不同文化特性的产品,单相册这一品种就达到了2750多种规格。”王利平说,以前永利主要针对欧洲市场做OEM,这几年随着产品品质的提高,通过聘请海外专业的设计人员,将永利品牌产品打入北美市场,仅去年北美市场的销售业绩就超过了3000万美元。“北美市场主要包括礼品市场,学生用品市场,礼品市场往往面向高端消费者,而学生市场的特点是量大,价格比较低。在2002年下半年开始,我们聘请国际调查公司对美国市场进行深层次地细分,把这两个市场区分开来,目前在高端市场我们做OEM比较多一些,在低端市场我们做自己永利的品牌多一些。”至于为什么要把自己的品牌放到低端市场?王利平解释:这有个品牌积累的过程,也就是我们对北美市场细分的积累过程。

  做自己的销售体系

  本次美国之行的一段“插曲”让王利平记忆犹新:“美国一家有80多年历史的犹太人公司找到我,希望把他的公司卖给我。当时我的时间安排已经很满,就推说没有时间过去。那个犹太人于是要把自己的私人飞机开过来接我,但我还是拒绝了。因为我不需要。”

  之所以拒绝,王利平的看法是,文具产业由于其劳动力密集的特点,鉴于国内的比较低廉的劳动力资源,所以出口市场具有不可估量的广阔前景。而美国企业的劳动成本高,所掌握的资源配置也没有中国企业这样广泛,犹太人要卖厂正是受到极大的竞争压力的结果。永利当前发展的核心问题是产品在国际市场上的销售体系完善建设。

  早在1998年,王利平已经意识到建设完善海外销售体系的重要性,从那时起永利就已经在在海外多个国家注册永利商标,逐渐开始完善自己的销售体系,走产品差异化发展道路。在企业内部加强销售链管理,强调以客户需求为中心,建立了完整的绩效考核措施。同时,按照国际的标准,使永利整个订货流程无缝连接,为客户创造价值。通过与顾客合作来了解顾客的需求,构造一个满足顾客需求的解决方案,然后向顾客发送所需要的产品。在销售队伍的建设方面,王利平强调发挥销售队伍的作用,利用技术来提高销售人员的效果、提高销售数量、缩短销售周期,降低每笔交易的成本,同时达成销售团队的协同行动和信息共享。同时还要为企业整体销售链提供高质量的服务,学习国外的销售和服务方式不仅在产品竞争力上,同时在销售和服务下功夫,保证向顾客提供高质量的服务。

  对于2000年起,永利涉足高科技产业对企业整体销售链的影响,王利平的理解是:“要根据企业发展定位的核心,哪些方面可以实现效益最大化。当前广播的文具产业无论在地理环境,市场环境,生产技术,还是资金实力,出口优势方面都具备很好的条件。所以不能轻易放弃。而对于企业斥巨资上马的数码产品项目,因为整体的销售链与文具产业相同,如何利用文具产业的销售链是当前永利工作的的关键。”王利平希望自己的文具产业越做越

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